TRAINING NEED ANALYSIS

Training need analysis (TNA) merupakan salah satu desain sistem pelatihan yang efektif. Kesuksesannya dalam pelaksaanaannya pun berdasarkan pada kolaborasi yang intensif antar pemangku kepentingan.

Tujuan

Tujuan dari TNA (Locke, 2009) adalah:

1. Memperjelas tujuan pelatihan;
2. Menerangkan konteks organisasi;
3. Menentukan kinerja yang efektif dan penggeraknya, dan
4. Mulai menumbuhkan iklim belajar.
   
   

Bagian-Bagian TNA

Setelah mengetahui tujuan dari TNA itu sendiri, disini saya akan memberikan bagian-bagian dari TNA itu sendiri (Yuwono dkk, 2005), diantaranya yaitu:

Analisa terhadap organisasi, meliputi:

• Analisa Strategi Organisasi
• Dukungan manajer dan rekan kerja
• Sumber daya untuk pelatihan  

Analisa terhadap karyawan (person analysis)

• Analisa terhadap karyawan meliputi pertanyaan:

• Apakah buruknya kinerja disebabkan oleh kurangnya pengetahuan, keterampilan dan perilaku sehingga pelatihan merupakan pilihan yang tepat untuk mengatasi persoalan dalam kinerja?
• Siapa sajakah yang perlu mengikuti pelatihan?
• Bagaimana kesiapan karyawan untuk mengikuti pelatihan?

Analisa terhadap tugas

• Analisa terhadap tugas adalah proses identifikasi terhadap tugas, pengetahuan, keterampilan, perilaku yang perlu diberikan dalam pelatihan. Ada empat langkah dalam proses Analisa terhadap tugas:

• Memilih pekerjaan yang akan dianalisa.
• Membuat daftar pendahuluan tentang tugas yang dilakukan dalam suatu pekerjaan dengan cara;

• Melakukan wawancara dan observasi terhadap karyawan yang ahli dan manajer mereka.
• Berdiskusi dengan mereka yang telah melakukan tugas.

• Melakukan validasi atau konfirmasi tentang daftar tugas yang telah dibuat.
• Setelah mengidentifikasi tugas, dilakukan identifikasi tentang pengetahuan, keterampilan dan kemampuan pendukung yang dibutuhkan untuk melakukan masing-masing tugas.

Selain mengenalkan tujuan dan bagian dari TNA, maka kegiatan penting yang dilakukan selama fase analisis kebutuhan meliputi:

1. Melakukan due diligence training
2. Mendefinisikan persyaratan kinerja
3. Mendefinisikan keadaan afektif dan kognitif
4. Mendefinisikan atribut KSA, dan
5. Menggambarkan tujuan pembelajaran

Kegiatan yang Akan di Lakukan

Penjelasan untuk kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan dalam fase analisis akan dijelaskan pada bagian ini.

1. Melakukan due diligence training = Due diligence adalah proses untuk memperjelas dan mengukur benefit yang diharapkan dari pelatihan bagi individu, tim, dan unit tingkat yang lebih tinggi (divisi, organisasi, masyarakat).
2. Mendefinisikan persyaratan kinerja = Hal ini melibatkan menjelaskan, menggabungkan, dan membuat konteks mengenai tugas dan proses kerja sama tim yang sangat penting untuk kinerja secara keseluruhan.
3. Mendefinisikan keadaan kognitif dan afektif = Seseorang yang mendesain pelatihan diharuskan mampu menciptakan solusi pelatihan yang menjelaskan bingkai keadaan-keadaan kognitif dan afektif  serta menentukan mengapa dan bagaimana kinerja yang efektif.
4. Mendefinisikan atribut KSA = Selain membingkai proses inti dan kondisi kognitif dan afektif, praktisi pelatihan juga harus menentukan model atribut, yaitu penentu dari kinerja seperti knowledge, skill, dan attitude (KSA). Pengetahuan strategis sangat penting karena memungkinkan peserta untuk memahami mengapa dan kapan untuk menerapkan pengetahuan deklaratif (Kozlowski, Gully, Brown, Salas, Smith, dan Nason, dalam Locke, 2009).
5. Menggambarkan tujuan pembelajaran = Informasi yang dikumpulkan dari langkah-langkah sebelumnya dari proses analisis kebutuhan harus diterjemahkan menjadi tujuan pelatihan, tujuan pembelajaran, dan tujuan yang memungkinkan. Tujuan belajar yang cocok dan diharapkan adalah jelas, ringkas, dan terukur.

Solusi Pelatihan

Tahap selanjutnya dalam merancang solusi pelatihan adalah melibatkan serangkaian kegiatan yang dilakukan dalam mendukung pengembangan konten pelatihan, termasuk:

1. Merancang arsitektur pembelajaran
2. Menciptakan pengalaman pembelajaran (instruksional)
3. Mengembangkan alat penilaian

Penjelasan untuk kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan dalam fase analisis akan dijelaskan pada bagian ini.

1. Merancang arsitektur pembelajaran = Sebuah sistem manajemen yang cerdas dapat diprogram untuk memberikan pembelajaran bagaimana cara mendesain, instruktur, dan peserta pelatihan dengan akses, alat dan bimbingan yang diperlukan untuk membuat dan mengubah konten untuk mencerminkan tantangan operasional (Zachary, Bilazarian, Burns, dan Canon-Bowers, dalam Locke, 2009). Arsitektur pembelajaran itu sendiri terdiri dari beberapa subsistem terintegrasi yang secara kolektif menyediakan kemampuan untuk merencanakan, memilih, menulis, mengurutkan, mendorong, mengevaluasi, menempatkan, dan pembelajaran mdan konten, teknik, penilaian alogaritma, profil KSA dan catatan kinerja. 
2. Menciptakan pengalaman pembelajaran (instruksional) = Panduan pengalaman pembelajaran yang efektif memerlukan pertimbangan sistematis melalui informasi yang disampaikan dalam pengaturan pelatihan. Hal yang paling umum dilakukan adalah melalui penyajian informasi, demonstrasi, dan praktek. Misalnya, kuliah, latihan, studi kasus, dan permainan yang dapat digunakan untuk menyajikan informasi kepada peserta pelatihan
3. Mengembangkan alat penilaian = Desainer pelatihan sangat didorong untuk mencari konsultan dari pemateri ahli saat merancang penilaian alat. Bimbingan yang paling mudah adalah dengan mengembangkan langkah-langkah standar dari kesatuan konstruksi; menilai beberapa hasil belajar dan proses kinerja; dan triangulasi pengukuran hasil melalui beberapa metode penilaian (Nunnally dan Bernstein, dalam Locke, 2009).

Melaksanakan Pelatihan

Implementasi adalah tahap kunci dalam proses pelatihan, sebagian karena terikat erat dengan sistem organisasi di mana pelatihan dilakukan. Lebih spesifik, ada tiga kegiatan utama yang terkait dengan pelaksanaan pelatihan (Cally, dalam Locke, 2009), termasuk:

(a) Menetapkan panggung untuk belajar

(b) Memberikan solusi blended learning

(c) Transfer pendukung dan pemeliharaan

Evaluasi Pelatihan

Tahap akhir dalam merancang pelatihan yang sistematis melibatkan mengevaluasi apakah pelatihan itu efektif, dan yang lebih penting, mengapa hal itu efektif (atau tidak efektif) sehingga perbaikan yang diperlukan dapat dibuat.

Referensi

Ino Yuwono, Fendy Suhariadi, Seger Handoyo, Fajrianthi, Budi Setiawan Muhamad, Berlian Gressy Septarini, 2005. Psikologi Industri & Organisasi. Surabaya: Fakultas Psikologi Universitas Airlangga.

Locke, E. A. (2009). Handbook of Principles of Organizational Behavior. United Kingdom: John Wiley and Sons, Ltd.