Contoh Kasus:
Jika pernah ada sebuah organisasi yang menjadi teladan dalam tantangan pengelolaan waktu perubahan yang cepat, perusahaan itu adalah Motorola Inc. Pada pertengahan 1980-an, tim Motorola mencapai mencapai terobosan teknologi dalam meminiaturkan radio panggil (Pager) dan telepon seluler justru sebelum pasar-pasar tersebut lepas landas. Baru saja pada tahun 1995, perusahaan itu unggul di dunia dalam radio panggil dan ponsel dan melahirkan angka pertumbuhan yang memecahkan rekor dalam dalam penjualan dan pendapatan akan tetapi pada tahun 1999, perusahaan itu bergejolak .
Motorola benar-benar tersandung ketika ia gagal mengantisispasi peralihan industry dari alat-alat analog yang lama mendominasi ke ponsel digital. Ia selanjutnya mengestimasikan terlalu tinggi kemampuannya untuk membawa peralatan digitalnya ke pasar. Satu pemain utama dari jepang dan Asia Tenggara, Motorola telah melihat keruntuhan permintaan konsumen akan produk-produknya sebagai akibat dari kemerosotan di Asia. Dan sekarang ia memiliki masalah-masalah serius dalam pemasaran penyerahan produk tepat waktu dan dalam mutu dari network tanpa kabelnya, walaupun ia masih bertahan, walaupun lemah, pada tempat nomor satunya di pasar amerika serikat untuk telepon tanpa kabel, sahamnya jatuh 30 persen antara 1996 dan 1999, sampai hanya di atas sepertiga dari penjualan industry. Sahamnya diseluruh dunia pada sistem network tanpa kabel telah merosot tajam selama periode yang sama sampai di bawah sepertiga.
Apa yang disanjung sebagai salah satu keuntungan bersaing Motorola-Pengandalan besar pada tim dan sector-sektor kelompok sebagai suatu alat pengorganisasian – sekarang dilihat banyak orang sebagai hal yang negative. Gagasan aslinya adalah menciptakan rumpun-rumpun yang bersaing secara internal untuk mendanai dan mendukung yang datang dari markas pendekatan rumpun ini akan membuang gagasan-gagasan yang lemah dan mengidentifikasi produk-produk yang paling kuat. Para pengecam sekarang menyalahkan rumpun-rumpun yang berperang yang menimbulkan banyak masalah Motorola. Ia telah menghambat kemampuan perusahaan untuk bekerja dengan mitra luar untuk menyediakan komponen-komponen penting yang tidak mampu diproduksi perusahaan secara internal dan juga menciptakan konflik-konflik internal. Dalam satu insisden yang dapat dikenang, para manajer puncak yang mengunjungi hongaria merasa terguncang ketika seorang menteri telekomunikasi melemparkan sebuah kartu nama Motorola pada mereka dari puluhan divisi Motorola yang berbeda. “Dengan siapa dari orang-orang ini saya harus bicara?” Pinta sang menteri.
CEO Perusahaan sekarang, Christopher Galvin, mengambil alih pada bulan januari 1997, sebagai cucu dari pendiri Motorola dia mengikuti langkah-langkah ayahnya yang memimpin perusahaan itu di masa-masa jayanya. Galvin 48 tahun mengetahui bisnis itu. Dia bertumbuh didalamnya. Tapi ada yang heran, apakah dia cocok dengan jabatan itu. Dia perlu menggantikan banyak manajer senior dalam waktu dekat. Dua pertiga dari manajer puncak saat ini berusia 57 tahun atau lebih. Beberapa pengeritik mengemukakan bahwa galvin terlalu manis untuk menjalankan sebuah perusahaan dalam krisis. Sebagai contoh dia tidak menunjukkan keinginannya untuk mempertahankan eksekutifnya agar tetap akuntabel. Dia baru saja mengumumkan “amnesti” atas “Kesalahan-kesalahan dan pengadilan masa lalu sehingga kita dapat bergerak kedepan. “Masih ada lagi yang mengkritik galvin karena keinginannya untuk berfikir besar. Dia hampir selalu selalu terbuka terhadap segala sesuatu. Dia secara teratur mengadakan pertemuan eksekutif dimana dia dan orang-orang lain melakukan sumbang saran (Brainstorming)tentang masa depan. Dia berbicara misalnya tentang mengikuti pasar untuk penawaran Chip bagi telinga manusia yang dapat dipasang pada jaringan ponsel dan mengembangkan semi konduktor yang dapat ditempatkan di pohon untuk membantu perusahaan-perusahaan kayu memantau pertumbuhan. Pengakuan gagasan semacam itu kedengarannya lucu. Dia menunjukkan bahwa investasi awal perusahaan dalam transistor juga dianggap jangka panjang. “Saya tidak tahu apa bisnis berikut yang aka nada pada tahun 2003”. Tambahnya.
DAFTAR PUSTAKA
http://theeya-tia.blogspot.co.id/2011/10/motorola-inc-apa-yang-salah.html
DAFTAR PUSTAKA
http://theeya-tia.blogspot.co.id/2011/10/motorola-inc-apa-yang-salah.html
