TRAINING NEED ANALYSIS

Training need analysis (TNA) merupakan salah satu desain sistem pelatihan yang efektif. Kesuksesannya dalam pelaksaanaannya pun berdasarkan pada kolaborasi yang intensif antar pemangku kepentingan.

Tujuan

Tujuan dari TNA (Locke, 2009) adalah:

1. Memperjelas tujuan pelatihan;
2. Menerangkan konteks organisasi;
3. Menentukan kinerja yang efektif dan penggeraknya, dan
4. Mulai menumbuhkan iklim belajar.
   
   

Bagian-Bagian TNA

Setelah mengetahui tujuan dari TNA itu sendiri, disini saya akan memberikan bagian-bagian dari TNA itu sendiri (Yuwono dkk, 2005), diantaranya yaitu:

Analisa terhadap organisasi, meliputi:

• Analisa Strategi Organisasi
• Dukungan manajer dan rekan kerja
• Sumber daya untuk pelatihan  

Analisa terhadap karyawan (person analysis)

• Analisa terhadap karyawan meliputi pertanyaan:

• Apakah buruknya kinerja disebabkan oleh kurangnya pengetahuan, keterampilan dan perilaku sehingga pelatihan merupakan pilihan yang tepat untuk mengatasi persoalan dalam kinerja?
• Siapa sajakah yang perlu mengikuti pelatihan?
• Bagaimana kesiapan karyawan untuk mengikuti pelatihan?

Analisa terhadap tugas

• Analisa terhadap tugas adalah proses identifikasi terhadap tugas, pengetahuan, keterampilan, perilaku yang perlu diberikan dalam pelatihan. Ada empat langkah dalam proses Analisa terhadap tugas:

• Memilih pekerjaan yang akan dianalisa.
• Membuat daftar pendahuluan tentang tugas yang dilakukan dalam suatu pekerjaan dengan cara;

• Melakukan wawancara dan observasi terhadap karyawan yang ahli dan manajer mereka.
• Berdiskusi dengan mereka yang telah melakukan tugas.

• Melakukan validasi atau konfirmasi tentang daftar tugas yang telah dibuat.
• Setelah mengidentifikasi tugas, dilakukan identifikasi tentang pengetahuan, keterampilan dan kemampuan pendukung yang dibutuhkan untuk melakukan masing-masing tugas.

Selain mengenalkan tujuan dan bagian dari TNA, maka kegiatan penting yang dilakukan selama fase analisis kebutuhan meliputi:

1. Melakukan due diligence training
2. Mendefinisikan persyaratan kinerja
3. Mendefinisikan keadaan afektif dan kognitif
4. Mendefinisikan atribut KSA, dan
5. Menggambarkan tujuan pembelajaran

Kegiatan yang Akan di Lakukan

Penjelasan untuk kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan dalam fase analisis akan dijelaskan pada bagian ini.

1. Melakukan due diligence training = Due diligence adalah proses untuk memperjelas dan mengukur benefit yang diharapkan dari pelatihan bagi individu, tim, dan unit tingkat yang lebih tinggi (divisi, organisasi, masyarakat).
2. Mendefinisikan persyaratan kinerja = Hal ini melibatkan menjelaskan, menggabungkan, dan membuat konteks mengenai tugas dan proses kerja sama tim yang sangat penting untuk kinerja secara keseluruhan.
3. Mendefinisikan keadaan kognitif dan afektif = Seseorang yang mendesain pelatihan diharuskan mampu menciptakan solusi pelatihan yang menjelaskan bingkai keadaan-keadaan kognitif dan afektif  serta menentukan mengapa dan bagaimana kinerja yang efektif.
4. Mendefinisikan atribut KSA = Selain membingkai proses inti dan kondisi kognitif dan afektif, praktisi pelatihan juga harus menentukan model atribut, yaitu penentu dari kinerja seperti knowledge, skill, dan attitude (KSA). Pengetahuan strategis sangat penting karena memungkinkan peserta untuk memahami mengapa dan kapan untuk menerapkan pengetahuan deklaratif (Kozlowski, Gully, Brown, Salas, Smith, dan Nason, dalam Locke, 2009).
5. Menggambarkan tujuan pembelajaran = Informasi yang dikumpulkan dari langkah-langkah sebelumnya dari proses analisis kebutuhan harus diterjemahkan menjadi tujuan pelatihan, tujuan pembelajaran, dan tujuan yang memungkinkan. Tujuan belajar yang cocok dan diharapkan adalah jelas, ringkas, dan terukur.

Solusi Pelatihan

Tahap selanjutnya dalam merancang solusi pelatihan adalah melibatkan serangkaian kegiatan yang dilakukan dalam mendukung pengembangan konten pelatihan, termasuk:

1. Merancang arsitektur pembelajaran
2. Menciptakan pengalaman pembelajaran (instruksional)
3. Mengembangkan alat penilaian

Penjelasan untuk kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan dalam fase analisis akan dijelaskan pada bagian ini.

1. Merancang arsitektur pembelajaran = Sebuah sistem manajemen yang cerdas dapat diprogram untuk memberikan pembelajaran bagaimana cara mendesain, instruktur, dan peserta pelatihan dengan akses, alat dan bimbingan yang diperlukan untuk membuat dan mengubah konten untuk mencerminkan tantangan operasional (Zachary, Bilazarian, Burns, dan Canon-Bowers, dalam Locke, 2009). Arsitektur pembelajaran itu sendiri terdiri dari beberapa subsistem terintegrasi yang secara kolektif menyediakan kemampuan untuk merencanakan, memilih, menulis, mengurutkan, mendorong, mengevaluasi, menempatkan, dan pembelajaran mdan konten, teknik, penilaian alogaritma, profil KSA dan catatan kinerja. 
2. Menciptakan pengalaman pembelajaran (instruksional) = Panduan pengalaman pembelajaran yang efektif memerlukan pertimbangan sistematis melalui informasi yang disampaikan dalam pengaturan pelatihan. Hal yang paling umum dilakukan adalah melalui penyajian informasi, demonstrasi, dan praktek. Misalnya, kuliah, latihan, studi kasus, dan permainan yang dapat digunakan untuk menyajikan informasi kepada peserta pelatihan
3. Mengembangkan alat penilaian = Desainer pelatihan sangat didorong untuk mencari konsultan dari pemateri ahli saat merancang penilaian alat. Bimbingan yang paling mudah adalah dengan mengembangkan langkah-langkah standar dari kesatuan konstruksi; menilai beberapa hasil belajar dan proses kinerja; dan triangulasi pengukuran hasil melalui beberapa metode penilaian (Nunnally dan Bernstein, dalam Locke, 2009).

Melaksanakan Pelatihan

Implementasi adalah tahap kunci dalam proses pelatihan, sebagian karena terikat erat dengan sistem organisasi di mana pelatihan dilakukan. Lebih spesifik, ada tiga kegiatan utama yang terkait dengan pelaksanaan pelatihan (Cally, dalam Locke, 2009), termasuk:

(a) Menetapkan panggung untuk belajar

(b) Memberikan solusi blended learning

(c) Transfer pendukung dan pemeliharaan

Evaluasi Pelatihan

Tahap akhir dalam merancang pelatihan yang sistematis melibatkan mengevaluasi apakah pelatihan itu efektif, dan yang lebih penting, mengapa hal itu efektif (atau tidak efektif) sehingga perbaikan yang diperlukan dapat dibuat.

Referensi

Ino Yuwono, Fendy Suhariadi, Seger Handoyo, Fajrianthi, Budi Setiawan Muhamad, Berlian Gressy Septarini, 2005. Psikologi Industri & Organisasi. Surabaya: Fakultas Psikologi Universitas Airlangga.

Locke, E. A. (2009). Handbook of Principles of Organizational Behavior. United Kingdom: John Wiley and Sons, Ltd.

TRAINING AND DEVELOPMENT

Kata pelatihan atau training dan pengembangan atau development merupakan hal yang umum yang telah kita dengar. Namun banyak dari masyarakat belum mengetahui apa maksud yang sebenarnya dari kata-kata tersebut. Maka dari itu, hal yang akan dijadikan pembahasan pada kali ini adalah hal tersebut. Selamat membaca 😊

Dalam dunia kerja, training adalah suatu kegiatan yang direncanakan oleh perusahaan (institusi) untuk memfasilitasi karyawan dalam proses belajar untuk mencapai kompetensi dalam pekerjaannya. Noe (dalam Yuwono dkk, 2005). Tujuan pelatihan itu sendiri adalah untuk membuat karyawan mampu mnguasai pengetahuan, keterampilan dan perilaku yang dilatihkan dalam program pelatihan, sehingga dapat diaplikasikan dalam kehidupan sehari-hari. Jadi secara singkat, kita mampu mengartikan bahwa training atau pelatihan merupakan sebuah proses belajar.

1. Sementara itu, perbedaan training dan development dapat diketahui dari pengertian mengenai konsep pengembangan yang memiliki makna pertumbuhan atau realisasi dari kemampuan seseorang melalui proses belajar yang disadari atapun tidak. Pada tabel berikut akan terlihat jelas perbedaan antara training dan development.
   
   

	Training	Development
Focus	Current	Future
Use of work experience	Low	High
Goal	Preparation for current job	Preparation for change
Participant	Required	Voluntary
Sumber Noe (dalam Yuwono dkk, 2005)

1. Perubahan Peran Pelatihan dari Waktu ke Waktu

1. Fokus pada keterampilan dan pengetahuan.
2. Mengaitkan pelatihan dan kebutuhan bisnis.
3. Penggunaan pelatihan untuk menciptakan dan berbagai pengetahuan.
   
   

1. Filosofi Pelatihan
   Untuk memperdalam pengetahuan mengenai training¸kita perlu memahami filosofi yang ada didalamnya
   Menurut Amstrong (dalam Yuwono dkk, 2005) Training Philosophy meliputi:

1. Pendekatan strategis dalam pelatihan (strategic approach to training).
   Merupakan suatu persepektif jangka panjang tentang keterampilan, pengetahuan dan tingkat kompetensi karyawan yang dibutuhkan oleh perusahaan/organisasi.
2. Terintegrasi (integrated).
   Efektifitas suatu pelatihan digunakan untuk menunjang seluruh bagian dalam organisasi.
3. Relevan (relevant).
4. Berdasarkan pada masalah (problem based).
5. Berorientasi pada tindakan (action-oriented).
6. Terkait dengan kinerja (performance-related).
7. Berkesinambungan (continual).

Amstrong (Dalam Yuwono dkk, 2005) menyatakan bahwa pelatihan memberikan banyak keuntungan, diantaranya:

1. Meminimalkan budaya untuk proses belajar.
2. Meningakatkan kinerja individual, kelompok, dan perusahaan dalam hal keluaran, kualitas, kecepatan dan produktivitas.
3. Meningkatkan fleksibilitas operasional dengan meluaskan rentang keterampilan yang dimiliki oleh karyawan (multiskilling).
4. Menghasilkan staf yang berkualitas tinggi dengan cara meningkatkan kompetensi dan keterampilan mereka sehingga dapat memperoleh kepuasan kerja yang lebih tinggi karena mereka akan mendapat imbalan yang lebih baik dan dapat berkembang bersama organisasi.
5. Meningkatkan komitmen staf dengan mendorong mereka untuk mengidentifikasikan diri terhadap misi dan tujuan organisasi.
6. Mampu mengelola perubahan dengan meningkatkan pengertian mereka terhadap alasan untuk berubah dan memberikan mereka pengetahuan serta keterampilan yang mereka butuhkan untuk menyesuaikan diri dengan situasi yang baru.
7. Membantu untuk mengembangkan budaya yang positif dalam organisasi, misalnya budaya yang berorientasi pada peningkatan kerja.
8. Memberikan pelayanan yang lebih baik kepada pelanggan.

c. Desain Sistem Pelatihan yang Efektif

1. Langkah 1: mengaalisa kebutuhan pelatihan

Analisa terhadap organisasi

• Analisa Strategi Organisasi
• Dukungan manajer dan rekan kerja
• Sumber daya untuk pelatihan

Analisa terhadap karyawan (person analysis)

• Analisa terhadap karyawan meliputi pertanyaan:

     Apakah buruknya kinerja disebabkan oleh kurangnya pengetahuan, keterampilan dan perilaku sehingga pelatihan merupakan pilihan yang tepat untuk mengatasi persoalan dalam kinerja?

      Siapa sajakah yang perlu mengikuti pelatihan?

      Bagaimana kesiapan karyawan untuk mengikuti pelatihan?

Analisa terhadap tugas

     Analisa terhadap tugas adalah proses identifikasi terhadap tugas, pengetahuan, keterampilan, perilaku yang perlu diberikan dalam pelatihan. Ada empat langkah dalam proses Analisa terhadap tugas:

• Memilih pekerjaan yang akan dianalisa.
• Membuat daftar pendahuluan tentang tugas yang dilakukan dalam suatu pekerjaan dengan cara;

• Melakukan wawancara dan observasi terhadap karyawan yang ahli dan manajer mereka.
• Berdiskusi dengan mereka yang telah melakukan tugas.

• Melakukan validasi atau konfirmasi tentang daftar tugas yang telah dibuat.
• Setelah mengidentifikasi tugas, dilakukan identifikasi tentang pengetahuan, keterampilan dan kemampuan pendukung yang dibutuhkan untuk melakukan masing-masing tugas.
  Langkah 2: menentukan tujuan pelatihan
  Tujuan penelitian yang benar memiliki 4 kriteria, yaitu:

• Dapat diamati (observable)
• Dapat diukur (measureable)
• Dapat dicapai (attainable)
• Spesifik
  Langkah 3: memastikan kesiapan peserta mengikuti pelatihan
  Kesiapan mengikuti pelatihan meliputi:

• Karakteristik pribadi (kemampuan, sikap, kepercayaan dan motovasi) yang dibutuhkan untuk mempelajari materi pelatihan dan menerapkannya dalam pekerjaan.
• Lingkungan kerja yang dapat memberi fasilitas untuk proses belajar.
  Langkah 4: menciptakan suatu lingkungan belajar
  Langkah 5: mengorganisasikan materi pelatihan
  Langkah 6: memilih metode penelitian
  Secara umum ada 2 jenis metode pelatihan yaitu

• Metode pelatihan yang tradisional

• Metode presentasi
• Metode Hands-on
• Metode Group Building

• Metode pelatihan yang menggunakan tekhnologi canggih.
  Langkah 7: mengevaluasi program pelatihan
  Terdiri dari evaluasi formatif dan sumatif.

Referensi

Ino Yuwono, Fendy Suhariadi, Seger Handoyo, Fajrianthi, Budi Setiawan Muhamad, Berlian Gressy Septarini, 2005. Psikologi Industri & Organisasi. Surabaya: Fakultas Psikologi Universitas Airlangga.

DINAMIKA KELOMPOK

            Dinamika atau yang lebih familiar dengan interaksi kelompok sangat penting untuk dipelajari. Oleh karena itu, pada postingan kali ini, saya akan menjelaskan secara singkat mengenai interaksi kelompok. Selamat membaca J

1. Proses Kelompok
   Organisasi terdiri dari sejumlah kelompok yang saling berkaitan dan saling membutuhkan dalam suatu tingkatan tertentu. Fiedler (1967) memberikan penjelasan tentang tipologi dari kelompok kerja yang didasarkan pada sifat dan intensitas interaksi, yaitu:

1.  Kelompok Interaksi (interacting groups)
   Para anggotanya saling tergantung satu sama lain, dan segala tugas mereka  disusun dan dikerjakan bersama untuk mendapatkan hasil yang lebih baik.
2.  Kelompok Koaktif (co-acting groups)
   Anggota kelompok ini bekerja sama untuk menyelesaikan tugas kelompoknya,    tapi masing-masing anggotanya dapat melakukannya secara mandiri dan tidak saling tergantung.
3.  Kelompok Konteraksi (counteracting groups)
   Anggota kelompok ini bekerja sama dengan melakukan musyawarah dan   memufakatkan setiap masalah dan tuntutan yang bertentangan.
   
   

1. Gejala dalam Proses Kelompok
   Tiga fungsi akan dibahas lebih lanjut untuk menjelaskan gejala yang timbul dalam proses interaksi antar kelompok, yaitu:

1. Sebagai penimbul gagasan baru dan penyelesaian kreatif,
2. Sebagai mekanisme pemecahan masalah.
3. Sebagai pelancar pelaksanaan keputusan majemuk.

Ketiga fungsi tersebut berkaitan dengan pandangan Leavitt bahwa proses manajemen dibagi kedalam tiga tahap, yaitu:

• Tahap ‘Pathfinding’
  Tahap ini merupakan tahap pemanduan bersibuk diri dengan memahami maksud dari tujuan organisasi tersebut, dan caranya adalah dengan menciptakan masalah-masalah yang menarik.
• Tahap Pemecahan Masalah
  Tahap ini menjelaskan bahwa setiap masalah yang ditemukan harus diseleksi, sehingga kita mampu mengetahui cara menyelesaikannya.
• Tahap Implementasi
• Tahap ini mencangkup kegiatan membentuk, menyusun, menjual, dan membuat sesuatu menjadi terjadi.

      Ketika kelompok menjalankan fungsinya, secara tidak langsung kita dapat menemukan timbulnya gejala-gejala yang secara umum dapat kita lihat. Diantaranya adalah:

• Konformisme = Para anggota kelompok mengikuti pola-pola perilaku tertentu dalam kelompoknya. Hal ini tumbuh karena interaksi yang berlangsung dalam jangka waktu yang panjang.
• Kelekatan (cohesiveness) =Kelekatan dapat dilihat dari tinggi rendahnya kesepakatan para anggota kelompok terhadap sasaran kelompok tersebut, serta saling menerima antar anggota kelompok lainnya.
• Sinergi = Gejala yang timbul ketika keputusan yang diambil kelompok merupakan keputusan yang paling baik dibandingkan keputusan yang diambil oleh setiap anggota kelompok tersebut.

• Groupthink = Gejala yang merupakan kelemahan dari sebuah kelompok. Dimana karena kelompok tersebut terlalu lekat satu sama lain, kecapakan dalam pengambilan keputusan menjadi berkurang.
• Polarisasi Kelompok = Gejala yang lain adalah ketika adanya pergeseran keputusan yang menuju kedua daerah ekstrem, yaitu keputusan yang mengarah ke resiko yang sangat tinggi atau keputusan yang mengarah ke resiko yang sangat rendah.

            Sistem terdiri dari berbagai subsistem, dan berinteraksi secara sambung-menyambung dengan sistem lain dalam satu suprasistem. Subsistem berinteraksi secara sambung-menyambung dengan subsistem lainnya dalam satu sistem. Dan dalam interaksi antarkelompok terdapat beberapa bagian yang akan dibahas. Diantaranya yaitu:

1. Saingan atau Konflik Antarkelompok
   Robbins (1998) berpendapat bahwa konflik “adalah satu proses yang dimulai jika satu pihak beranggapan bahwa pihak lain telah secara negatif mempengaruhi, atau sesuatu yang akan dilakukan atau yang menjadi perhatian pihak pertama.” Batasan menut Robbins mengenai konflik juga cukup luas. Apabila dua orang memiliki pandangan yang berbeda, hal tersebut disebut konflik. Kelompok yang saling bersaing pun juga disebut dengan konflik.
   
   
2. Teknik-teknik Mengurangi Akibat Negatif dari Saingan
   Berikut ini beberapa teknik yang dikemukakan oleh Schein (1980) untuk digunakan dalam mengurangi konflik, yaitu:

• Menemukan musuh bersama.
• Pimpinan atau subkelompok dari kelompok -kelompok yang bersaing dibawa berinteraksi.
• Menemukan tujuan yang mencakup (Superordinate).
• Pelatihan antarkelompok melalui penghayatan pengalaman (Experiental Inter Group Training).
  
  

1. Dimensi dari Intensi Menyelesaikan Konflik
   Keempat intensi menyelesaikan konflik adalah:

• Bersaing (Competing).
• Bekerja sama (Collaborating).
• Berkompromi (Compromising).
• Menghindar (Avoiding).
• Menyesuaikan (Accomodating).

Selain keempat intensi tersebut, ada beberapa teknik penyelesaian konflik yang disampaikan oleh Robbins (1998), yang bersifat situasi win-win.

• Teknik problem solving.
• Teknik pengadaan sumber yang lebih banyak.
• Teknik pelunakan (smoothing).
• Teknik perintah otoritatif.
• Teknik mengubah variabel menusia.
• Teknik mengubah variabel structural.

TEAM BUILDING

            Tim dan grup adalah kata yang sering digunakan beriringan. Beberapa akademik mempertahankan pendapatnya bahwa sangatlah susah, bukanlah tidak mungkin, untuk membedakan antara tim dan grup (Guzzo & Dickson, 1996), tetapi terdapat pula pendapat lain bahwa terdapat perbedaan diantara keduanya.

1. Tipe-Tipe Tim
   Perbedaan tipe-tipe tim akan di bahas pada sesi di bawah ini:

• Work Teams
  Tim kerja relatif permanen dan terkait pada pekerjaan sehari-hari.
• Top Management Team
  Top management team tidak harus menjadi sebuah peraturan formal seperti sebuah komite.
• Cross Functional Teams
  Cross functional teams normalnya tergambar dari level hierarki yang kurang lebih sama, tetapi dari area fungsi yang berbeda dengan sebuah organisasi, atau bahkan antar organisasi-organisasi, dan mereka datang bersama untuk menunjukkan sebuah tugas tertentu.
• Project Teams

Ada beberapa kesamaan antara cross functional teams dan project teams. Dalam berbisnis kita memiliki tim yang datang dengan tingkatan yang bermacam-macam untuk bekerja dalam sebuah proyek. Spesialis yang berbeda dapat membuat sebuah kontribusi untuk sebuah proyek dalam waktu yang berbeda.

• Venture Teams
  Venture teams mencoba untuk mengetuk sumber dari departemen kreatif sampai organisasi.
• Quality Circles

Tim-tim ini sibuk dengan kenaikan kualitas dan efektivitas. The Quality circle (QC) bisa dianggap sebuah perluasan ke filosofi dasar dari proses menejemen yang partisipatif.

• Self-Managed Teams

Self-managed teams atau grup, dengan sekitar 10-15 pegawai, bisa dianggap sebagai pengganti untuk autonomous work groups dan mereka mengambil tanggung jawab dari supervisor mereka yang sebelumnya (Cohen, Ledford, & Spreitzer, 1996).

• Virtual Teams

Sebuah virtual teams telah diartikan sebagai sebuah bentuk fisik tugas grup terpisah yang mengadakan bisnis lewat teknologi informasi modern (Martins, Gibson, & Maynard, 2004).

1. Model Pembentukan Tim

Pembentukan tim adalah sebuah proses peningkatan efektifitas tim, dan istilah ini sering digunakan bergantian dengan pengembangan tim (Hogg & McInerney, 1990). Dibawah ini adalah tinngkatan pembentukan tim, diantaranya:

• Model Pengembangan Grup

• Forming
• Storming
• Norming
• Performing
• Adjournment

• Performa Tinggi Tim

• Abilities and Skills
• Commitment to Specific, Challenging, and Clearly Defined Goals
• Potency
• Rewards
• Size, etc

Referensi

Fiedler, F.E. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGraw–Hill.

Leavitt, Harold J., Homa Bahrami. (1988). Managerial Psychology (5^th ed.). Chicago, London: University of Chicago Press.

Robbins, S.P. (1998). Organizational Behavior. Concepts, Cotroversies, Applications (8^th ed.).  New Jersey: Prentice Hall.

Schein, E.H. (1980). Organizational Psychology (3^rd ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Munandar, A.S. (2001). Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta: Penerbit Universitas Indonesia (UI-Press).

Guzzo, R.A., & Dickson, M.W. (1996). Teams in Organizations: Recent research on performance and effectiveness. Annual Review of Psychology, 47, 307-338.

Cohen, S.G., Ledford, Jr., G.E., & Spreitzer, G.M. (1996). A predictive model of self managing work team effectiveness. Human Relations, May, 643-676.

Martins, L.L., Gibson, L.L., & Maynard, M.T. (2004). Virtual teams: what do we know and where do we go from here? Journal of Management, Nov., 805-835.

Hogg, C., & McInerney, D. (1990). Team building. Personnel Management, Oct., Factsheet 34.

McKenna, E. (2012). Business Psychology and Organizational Behaviour (5^th ed.). New York: Psychology Press.