SEMINAR PENGEMBANGAN DIRI

Hai, salam sejahtera untuk kita semua. Pada kesempatan kali ini, saya akan mereview seminar yang diadakan pada hari Senin lalu mengenai pengembangan diri.

Kunjungan Perusahaan ke DISPSIAU

Dinas Psikologi Angkatan Udara (DISPSIAU) bermula dari jawatan kesehatan yang bernaung pada TNI AD, hingga berkembang seperti sekarang ini. Beberapa hal yang membuat DISPSIAU berdiri adalah:

1.      Titik tolak dari adanya kebutuhan akan adanya dukungan psikologi dalam operasi penerbangan.

2.      Kebutuhan tersebut sementara waktu didapatkan dari TNI AD.

Untuk lebih mengenali sejarah dari DISPSIAU, perlu kita ketahui bahwa hari jadi DISPSIAU adalah pada tanggal 1 Agustus 1951. Pada beberapa waktu tertentu, DISPSIAU mengalami 2x jawatan Psikologi.

a.     SUBDIS DISPSIAU

DISPSIAU memiliki bebrapa bagian yang dapat menunjang organisasi tersebut. Diantaranya adalah:

1.      Subdis Psikologi Penerbangan

Subdis Psikologi penerbangan memiliki beberapa bagian, yaitu:

·         Sie. Selklasev PKMU

Ø  Subsi Selklas PKMU

Ø  Subsi EvlPsi PKMU

·         Sie. DukPsi PKMU

Adapun tugas-tugas yang dikerjakan Subdis Psikologi Penerbangan adalah:

                     I.            Mengadakan seleksi calon-calon penerbang, khususnya lulusan akademi. Materi yang diujikan salah satunya adalah Psychomotor Coordinator.

                  II.            Conseling, Splitting & Training = hal tersebut dilakukan saat masih berada di sekolah penerbangan.

               III.            Uji Human Factors

Terdiri atas: PPKPU (Penyelidikan Pada Kecelakaan Pesawat Udara), dan Penelitian & Pengembangan.

               IV.            Flying Psychologist

Dilakukan pada satuan operasi yang dijadwalkan. Hal-hal yang dilakukan pada flying psychologist adalah ceramah, conseling & training.

2.      Subdis Psikologi Personil

Bagian ini memiliki tugas-tugas seperti berikut:

                     I.            Flying Psychologist

                  II.            Penelitian Tes Kecerdasan Emosi kepada Anggota TNI AU & Calon Taruna AU

               III.            Seleksi dengan dibawah koordinasi MABES TNI

Ø  PA, PK, TNI dilakukan untuk DIII & S1

Ø  PA, BEA SISWA untuk S1 & S2

               IV.            Penjurusan, diantara untuk ditempatkan pada Paskhas, POM, Intel, dan ADC

                  V.            Konsultasi terhadap keluarga, minat bakat, dan anggota rujukan yang mengalami gangguan psikologis & setres kerja

3.      Subdis Psikologi Pendidikan

Bagian ini memiliki tugas-tugas seperti berikut:

I.          Melaksanakan Psikologi Pendidikan berupa dukungan psikologi pada lingkungan sekitar

II.       Seleksi, klasifikasi & evaluasi pada siswa

Ø  Pendidikan Pengembangan Umum

Ø  Pendidikan Pembentukan (pada Bintara dan Perwira)

III.        Melaksanakan pemerikasaan untuk pembantu atase pertahanan

IV.        Melaksanakan Outbound Training / Field Test

V.           Pelatihan pengembangan management

Dukungan yang dilakukan oleh subdis ini adalah berupa konsultasi, mengajar. Kemudian, hasil diberikan kepada para Instruktur agar digunakan menjadi pedoman.

4.      Lab. Psikologi Penerbangan

Lab. Psikologi Penerbangan berdiri dan diresmikan pada tanggal 8 April 2006, dan laboratorium ini digunakan untuk pemanfaatan IT dalam bidang Psikologi. Instrumen lama yang pernah digunakan dalam laboratorium ini adalah TAK, TPHU, TRD, TPK, dan TGR.

Fasilitas yang terdapat pada laboratorim tersebut adalah:

o   3 kelas Ruang Komputer

o   2 Kelas Ruang Test Paper & Pencil yang berkapasitas 40 orang dan 12 orang

o   1 Ruang CCTV

o   5 Ruang Diskusi, yang digunakan untuk melaksanakan Assessment Centre

o   7 Ruang Wawancara

CAT (Computer Assisted Tests)

CAT merupakan alat tes psikologi modern yang dimiliki DISPSIAU yang diimpor langsung dari Jerman pada tahun 2006. Alat ini digunakan untuk menyeleksi petugas khusus matra udara (PKMU). Jenis CAT yang dimiliki DISPSIAU adalah jenis CAT-4 DLR yang memiliki fungsi untuk menyeleksi CABA TNI AU (2006-sekarang), bagi calon siswa-siswa penerbang sipil, dan pemeriksaan psikologi berkala.

BUDAYA KERJA

Budaya kerja yang dimiliki DISPSIAU berdasarkan pada budaya hierarki. Umumnya, mengikuti style militer, dengan berprinsip pada SAPTAMARGA, SUMPAH PRAJURIT, dan Perintah Harian Kasau.

Pada organisasi ini, kental sekali dengan disiplin, Penerapannya dapat dilihat ketika:

Ø  Apel pagi, siang, dan sore

Ø  Selalu memberikan salah dan memberikan hormat ketika bertemu dengan senior

Ø  Profesional & bertanggungjawab

Coaching Mentoring and Counseling

Supervisiory Management

Hello reader!! pada tulisan kali ini saya akan menjelaskan mengenai supervisory management. Sebelum memasuki penjelasan, akan lebih di permudah apabila kita melihat dari salah satu kasus di bawah ini :)

Contoh Kasus:

Jika pernah ada sebuah organisasi yang menjadi teladan dalam tantangan pengelolaan waktu perubahan yang cepat, perusahaan itu adalah Motorola Inc. Pada pertengahan 1980-an, tim Motorola mencapai mencapai terobosan teknologi dalam meminiaturkan radio panggil (Pager) dan telepon seluler  justru sebelum pasar-pasar tersebut  lepas landas. Baru saja pada tahun 1995, perusahaan itu unggul di dunia  dalam radio panggil dan ponsel dan melahirkan angka pertumbuhan yang memecahkan   rekor dalam dalam penjualan dan pendapatan akan tetapi pada tahun 1999, perusahaan itu bergejolak .

Motorola benar-benar tersandung ketika ia gagal mengantisispasi peralihan industry dari alat-alat analog yang lama mendominasi ke ponsel digital. Ia selanjutnya mengestimasikan terlalu tinggi kemampuannya untuk membawa peralatan digitalnya ke pasar. Satu pemain utama dari jepang dan Asia Tenggara, Motorola telah melihat keruntuhan permintaan konsumen akan produk-produknya sebagai akibat dari kemerosotan di Asia. Dan sekarang ia memiliki masalah-masalah serius dalam pemasaran penyerahan produk tepat waktu dan dalam mutu dari network tanpa kabelnya, walaupun ia masih bertahan, walaupun lemah, pada tempat nomor satunya di pasar amerika serikat untuk telepon tanpa kabel, sahamnya jatuh 30 persen antara 1996 dan 1999, sampai hanya di atas sepertiga dari penjualan industry. Sahamnya diseluruh dunia pada sistem network tanpa kabel telah merosot tajam selama periode yang sama sampai di bawah sepertiga.

Apa yang disanjung sebagai salah satu keuntungan bersaing Motorola-Pengandalan besar pada tim dan sector-sektor kelompok sebagai suatu alat pengorganisasian – sekarang dilihat banyak orang sebagai hal yang negative. Gagasan aslinya adalah menciptakan rumpun-rumpun yang bersaing secara internal untuk mendanai dan mendukung yang datang dari markas pendekatan rumpun ini akan membuang gagasan-gagasan yang lemah dan mengidentifikasi produk-produk yang paling kuat. Para pengecam sekarang menyalahkan rumpun-rumpun yang berperang yang menimbulkan banyak masalah Motorola. Ia telah menghambat kemampuan perusahaan untuk bekerja dengan mitra luar untuk menyediakan komponen-komponen penting yang tidak mampu diproduksi perusahaan secara internal dan juga menciptakan konflik-konflik internal. Dalam satu insisden yang dapat dikenang, para manajer puncak yang mengunjungi hongaria merasa terguncang ketika seorang menteri telekomunikasi melemparkan sebuah kartu nama Motorola pada mereka dari puluhan divisi Motorola yang berbeda. “Dengan siapa dari orang-orang ini saya harus bicara?” Pinta sang menteri.

CEO Perusahaan sekarang, Christopher Galvin, mengambil alih pada bulan januari 1997, sebagai cucu dari pendiri Motorola dia mengikuti langkah-langkah ayahnya yang memimpin perusahaan itu di masa-masa jayanya. Galvin 48 tahun mengetahui bisnis itu. Dia bertumbuh didalamnya. Tapi ada yang heran, apakah dia cocok dengan jabatan itu. Dia perlu menggantikan banyak manajer senior dalam waktu dekat. Dua pertiga dari manajer puncak saat ini berusia 57 tahun atau lebih. Beberapa pengeritik mengemukakan bahwa galvin terlalu manis untuk menjalankan sebuah perusahaan dalam krisis. Sebagai contoh dia tidak menunjukkan keinginannya untuk mempertahankan eksekutifnya agar tetap akuntabel. Dia baru saja mengumumkan “amnesti” atas “Kesalahan-kesalahan dan pengadilan masa lalu sehingga kita dapat bergerak kedepan. “Masih ada lagi yang mengkritik galvin karena keinginannya untuk berfikir besar. Dia hampir selalu selalu terbuka terhadap segala sesuatu. Dia secara teratur mengadakan pertemuan eksekutif dimana dia dan orang-orang lain melakukan sumbang saran (Brainstorming)tentang masa depan. Dia berbicara misalnya tentang mengikuti pasar untuk penawaran Chip bagi telinga manusia yang dapat dipasang pada jaringan ponsel dan mengembangkan semi konduktor yang dapat ditempatkan di pohon untuk membantu perusahaan-perusahaan kayu memantau pertumbuhan. Pengakuan gagasan semacam itu kedengarannya lucu. Dia menunjukkan bahwa investasi awal perusahaan dalam transistor juga dianggap jangka panjang. “Saya tidak tahu apa bisnis berikut yang aka nada pada tahun 2003”. Tambahnya.

DAFTAR PUSTAKA
http://theeya-tia.blogspot.co.id/2011/10/motorola-inc-apa-yang-salah.html

TRAINING NEED ANALYSIS

Training need analysis (TNA) merupakan salah satu desain sistem pelatihan yang efektif. Kesuksesannya dalam pelaksaanaannya pun berdasarkan pada kolaborasi yang intensif antar pemangku kepentingan.

Tujuan

Tujuan dari TNA (Locke, 2009) adalah:

1. Memperjelas tujuan pelatihan;
2. Menerangkan konteks organisasi;
3. Menentukan kinerja yang efektif dan penggeraknya, dan
4. Mulai menumbuhkan iklim belajar.
   
   

Bagian-Bagian TNA

Setelah mengetahui tujuan dari TNA itu sendiri, disini saya akan memberikan bagian-bagian dari TNA itu sendiri (Yuwono dkk, 2005), diantaranya yaitu:

Analisa terhadap organisasi, meliputi:

• Analisa Strategi Organisasi
• Dukungan manajer dan rekan kerja
• Sumber daya untuk pelatihan  

Analisa terhadap karyawan (person analysis)

• Analisa terhadap karyawan meliputi pertanyaan:

• Apakah buruknya kinerja disebabkan oleh kurangnya pengetahuan, keterampilan dan perilaku sehingga pelatihan merupakan pilihan yang tepat untuk mengatasi persoalan dalam kinerja?
• Siapa sajakah yang perlu mengikuti pelatihan?
• Bagaimana kesiapan karyawan untuk mengikuti pelatihan?

Analisa terhadap tugas

• Analisa terhadap tugas adalah proses identifikasi terhadap tugas, pengetahuan, keterampilan, perilaku yang perlu diberikan dalam pelatihan. Ada empat langkah dalam proses Analisa terhadap tugas:

• Memilih pekerjaan yang akan dianalisa.
• Membuat daftar pendahuluan tentang tugas yang dilakukan dalam suatu pekerjaan dengan cara;

• Melakukan wawancara dan observasi terhadap karyawan yang ahli dan manajer mereka.
• Berdiskusi dengan mereka yang telah melakukan tugas.

• Melakukan validasi atau konfirmasi tentang daftar tugas yang telah dibuat.
• Setelah mengidentifikasi tugas, dilakukan identifikasi tentang pengetahuan, keterampilan dan kemampuan pendukung yang dibutuhkan untuk melakukan masing-masing tugas.

Selain mengenalkan tujuan dan bagian dari TNA, maka kegiatan penting yang dilakukan selama fase analisis kebutuhan meliputi:

1. Melakukan due diligence training
2. Mendefinisikan persyaratan kinerja
3. Mendefinisikan keadaan afektif dan kognitif
4. Mendefinisikan atribut KSA, dan
5. Menggambarkan tujuan pembelajaran

Kegiatan yang Akan di Lakukan

Penjelasan untuk kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan dalam fase analisis akan dijelaskan pada bagian ini.

1. Melakukan due diligence training = Due diligence adalah proses untuk memperjelas dan mengukur benefit yang diharapkan dari pelatihan bagi individu, tim, dan unit tingkat yang lebih tinggi (divisi, organisasi, masyarakat).
2. Mendefinisikan persyaratan kinerja = Hal ini melibatkan menjelaskan, menggabungkan, dan membuat konteks mengenai tugas dan proses kerja sama tim yang sangat penting untuk kinerja secara keseluruhan.
3. Mendefinisikan keadaan kognitif dan afektif = Seseorang yang mendesain pelatihan diharuskan mampu menciptakan solusi pelatihan yang menjelaskan bingkai keadaan-keadaan kognitif dan afektif  serta menentukan mengapa dan bagaimana kinerja yang efektif.
4. Mendefinisikan atribut KSA = Selain membingkai proses inti dan kondisi kognitif dan afektif, praktisi pelatihan juga harus menentukan model atribut, yaitu penentu dari kinerja seperti knowledge, skill, dan attitude (KSA). Pengetahuan strategis sangat penting karena memungkinkan peserta untuk memahami mengapa dan kapan untuk menerapkan pengetahuan deklaratif (Kozlowski, Gully, Brown, Salas, Smith, dan Nason, dalam Locke, 2009).
5. Menggambarkan tujuan pembelajaran = Informasi yang dikumpulkan dari langkah-langkah sebelumnya dari proses analisis kebutuhan harus diterjemahkan menjadi tujuan pelatihan, tujuan pembelajaran, dan tujuan yang memungkinkan. Tujuan belajar yang cocok dan diharapkan adalah jelas, ringkas, dan terukur.

Solusi Pelatihan

Tahap selanjutnya dalam merancang solusi pelatihan adalah melibatkan serangkaian kegiatan yang dilakukan dalam mendukung pengembangan konten pelatihan, termasuk:

1. Merancang arsitektur pembelajaran
2. Menciptakan pengalaman pembelajaran (instruksional)
3. Mengembangkan alat penilaian

Penjelasan untuk kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan dalam fase analisis akan dijelaskan pada bagian ini.

1. Merancang arsitektur pembelajaran = Sebuah sistem manajemen yang cerdas dapat diprogram untuk memberikan pembelajaran bagaimana cara mendesain, instruktur, dan peserta pelatihan dengan akses, alat dan bimbingan yang diperlukan untuk membuat dan mengubah konten untuk mencerminkan tantangan operasional (Zachary, Bilazarian, Burns, dan Canon-Bowers, dalam Locke, 2009). Arsitektur pembelajaran itu sendiri terdiri dari beberapa subsistem terintegrasi yang secara kolektif menyediakan kemampuan untuk merencanakan, memilih, menulis, mengurutkan, mendorong, mengevaluasi, menempatkan, dan pembelajaran mdan konten, teknik, penilaian alogaritma, profil KSA dan catatan kinerja. 
2. Menciptakan pengalaman pembelajaran (instruksional) = Panduan pengalaman pembelajaran yang efektif memerlukan pertimbangan sistematis melalui informasi yang disampaikan dalam pengaturan pelatihan. Hal yang paling umum dilakukan adalah melalui penyajian informasi, demonstrasi, dan praktek. Misalnya, kuliah, latihan, studi kasus, dan permainan yang dapat digunakan untuk menyajikan informasi kepada peserta pelatihan
3. Mengembangkan alat penilaian = Desainer pelatihan sangat didorong untuk mencari konsultan dari pemateri ahli saat merancang penilaian alat. Bimbingan yang paling mudah adalah dengan mengembangkan langkah-langkah standar dari kesatuan konstruksi; menilai beberapa hasil belajar dan proses kinerja; dan triangulasi pengukuran hasil melalui beberapa metode penilaian (Nunnally dan Bernstein, dalam Locke, 2009).

Melaksanakan Pelatihan

Implementasi adalah tahap kunci dalam proses pelatihan, sebagian karena terikat erat dengan sistem organisasi di mana pelatihan dilakukan. Lebih spesifik, ada tiga kegiatan utama yang terkait dengan pelaksanaan pelatihan (Cally, dalam Locke, 2009), termasuk:

(a) Menetapkan panggung untuk belajar

(b) Memberikan solusi blended learning

(c) Transfer pendukung dan pemeliharaan

Evaluasi Pelatihan

Tahap akhir dalam merancang pelatihan yang sistematis melibatkan mengevaluasi apakah pelatihan itu efektif, dan yang lebih penting, mengapa hal itu efektif (atau tidak efektif) sehingga perbaikan yang diperlukan dapat dibuat.

Referensi

Ino Yuwono, Fendy Suhariadi, Seger Handoyo, Fajrianthi, Budi Setiawan Muhamad, Berlian Gressy Septarini, 2005. Psikologi Industri & Organisasi. Surabaya: Fakultas Psikologi Universitas Airlangga.

Locke, E. A. (2009). Handbook of Principles of Organizational Behavior. United Kingdom: John Wiley and Sons, Ltd.

TRAINING AND DEVELOPMENT

Kata pelatihan atau training dan pengembangan atau development merupakan hal yang umum yang telah kita dengar. Namun banyak dari masyarakat belum mengetahui apa maksud yang sebenarnya dari kata-kata tersebut. Maka dari itu, hal yang akan dijadikan pembahasan pada kali ini adalah hal tersebut. Selamat membaca 😊

Dalam dunia kerja, training adalah suatu kegiatan yang direncanakan oleh perusahaan (institusi) untuk memfasilitasi karyawan dalam proses belajar untuk mencapai kompetensi dalam pekerjaannya. Noe (dalam Yuwono dkk, 2005). Tujuan pelatihan itu sendiri adalah untuk membuat karyawan mampu mnguasai pengetahuan, keterampilan dan perilaku yang dilatihkan dalam program pelatihan, sehingga dapat diaplikasikan dalam kehidupan sehari-hari. Jadi secara singkat, kita mampu mengartikan bahwa training atau pelatihan merupakan sebuah proses belajar.

1. Sementara itu, perbedaan training dan development dapat diketahui dari pengertian mengenai konsep pengembangan yang memiliki makna pertumbuhan atau realisasi dari kemampuan seseorang melalui proses belajar yang disadari atapun tidak. Pada tabel berikut akan terlihat jelas perbedaan antara training dan development.
   
   

	Training	Development
Focus	Current	Future
Use of work experience	Low	High
Goal	Preparation for current job	Preparation for change
Participant	Required	Voluntary
Sumber Noe (dalam Yuwono dkk, 2005)

1. Perubahan Peran Pelatihan dari Waktu ke Waktu

1. Fokus pada keterampilan dan pengetahuan.
2. Mengaitkan pelatihan dan kebutuhan bisnis.
3. Penggunaan pelatihan untuk menciptakan dan berbagai pengetahuan.
   
   

1. Filosofi Pelatihan
   Untuk memperdalam pengetahuan mengenai training¸kita perlu memahami filosofi yang ada didalamnya
   Menurut Amstrong (dalam Yuwono dkk, 2005) Training Philosophy meliputi:

1. Pendekatan strategis dalam pelatihan (strategic approach to training).
   Merupakan suatu persepektif jangka panjang tentang keterampilan, pengetahuan dan tingkat kompetensi karyawan yang dibutuhkan oleh perusahaan/organisasi.
2. Terintegrasi (integrated).
   Efektifitas suatu pelatihan digunakan untuk menunjang seluruh bagian dalam organisasi.
3. Relevan (relevant).
4. Berdasarkan pada masalah (problem based).
5. Berorientasi pada tindakan (action-oriented).
6. Terkait dengan kinerja (performance-related).
7. Berkesinambungan (continual).

Amstrong (Dalam Yuwono dkk, 2005) menyatakan bahwa pelatihan memberikan banyak keuntungan, diantaranya:

1. Meminimalkan budaya untuk proses belajar.
2. Meningakatkan kinerja individual, kelompok, dan perusahaan dalam hal keluaran, kualitas, kecepatan dan produktivitas.
3. Meningkatkan fleksibilitas operasional dengan meluaskan rentang keterampilan yang dimiliki oleh karyawan (multiskilling).
4. Menghasilkan staf yang berkualitas tinggi dengan cara meningkatkan kompetensi dan keterampilan mereka sehingga dapat memperoleh kepuasan kerja yang lebih tinggi karena mereka akan mendapat imbalan yang lebih baik dan dapat berkembang bersama organisasi.
5. Meningkatkan komitmen staf dengan mendorong mereka untuk mengidentifikasikan diri terhadap misi dan tujuan organisasi.
6. Mampu mengelola perubahan dengan meningkatkan pengertian mereka terhadap alasan untuk berubah dan memberikan mereka pengetahuan serta keterampilan yang mereka butuhkan untuk menyesuaikan diri dengan situasi yang baru.
7. Membantu untuk mengembangkan budaya yang positif dalam organisasi, misalnya budaya yang berorientasi pada peningkatan kerja.
8. Memberikan pelayanan yang lebih baik kepada pelanggan.

c. Desain Sistem Pelatihan yang Efektif

1. Langkah 1: mengaalisa kebutuhan pelatihan

Analisa terhadap organisasi

• Analisa Strategi Organisasi
• Dukungan manajer dan rekan kerja
• Sumber daya untuk pelatihan

Analisa terhadap karyawan (person analysis)

• Analisa terhadap karyawan meliputi pertanyaan:

     Apakah buruknya kinerja disebabkan oleh kurangnya pengetahuan, keterampilan dan perilaku sehingga pelatihan merupakan pilihan yang tepat untuk mengatasi persoalan dalam kinerja?

      Siapa sajakah yang perlu mengikuti pelatihan?

      Bagaimana kesiapan karyawan untuk mengikuti pelatihan?

Analisa terhadap tugas

     Analisa terhadap tugas adalah proses identifikasi terhadap tugas, pengetahuan, keterampilan, perilaku yang perlu diberikan dalam pelatihan. Ada empat langkah dalam proses Analisa terhadap tugas:

• Memilih pekerjaan yang akan dianalisa.
• Membuat daftar pendahuluan tentang tugas yang dilakukan dalam suatu pekerjaan dengan cara;

• Melakukan wawancara dan observasi terhadap karyawan yang ahli dan manajer mereka.
• Berdiskusi dengan mereka yang telah melakukan tugas.

• Melakukan validasi atau konfirmasi tentang daftar tugas yang telah dibuat.
• Setelah mengidentifikasi tugas, dilakukan identifikasi tentang pengetahuan, keterampilan dan kemampuan pendukung yang dibutuhkan untuk melakukan masing-masing tugas.
  Langkah 2: menentukan tujuan pelatihan
  Tujuan penelitian yang benar memiliki 4 kriteria, yaitu:

• Dapat diamati (observable)
• Dapat diukur (measureable)
• Dapat dicapai (attainable)
• Spesifik
  Langkah 3: memastikan kesiapan peserta mengikuti pelatihan
  Kesiapan mengikuti pelatihan meliputi:

• Karakteristik pribadi (kemampuan, sikap, kepercayaan dan motovasi) yang dibutuhkan untuk mempelajari materi pelatihan dan menerapkannya dalam pekerjaan.
• Lingkungan kerja yang dapat memberi fasilitas untuk proses belajar.
  Langkah 4: menciptakan suatu lingkungan belajar
  Langkah 5: mengorganisasikan materi pelatihan
  Langkah 6: memilih metode penelitian
  Secara umum ada 2 jenis metode pelatihan yaitu

• Metode pelatihan yang tradisional

• Metode presentasi
• Metode Hands-on
• Metode Group Building

• Metode pelatihan yang menggunakan tekhnologi canggih.
  Langkah 7: mengevaluasi program pelatihan
  Terdiri dari evaluasi formatif dan sumatif.

Referensi

Ino Yuwono, Fendy Suhariadi, Seger Handoyo, Fajrianthi, Budi Setiawan Muhamad, Berlian Gressy Septarini, 2005. Psikologi Industri & Organisasi. Surabaya: Fakultas Psikologi Universitas Airlangga.